Wer jemandem vertraut, hat eine Erwartung an das Verhalten der Person (oder der Organisation). Vertrauen entwickelt sich in der alltäglichen Zusammenarbeit. Es gibt Orientierung und Sicherheit. So werden psychologische Risiken vermieden oder verringert, zudem verbessert es die Arbeitszufriedenheit, Motivation und Arbeitsqualität und beeinflusst positiv die Einschätzung der eigenen Arbeitssituation wie auch die Veränderungsbereitschaft für Organisationswandel. In Change Prozessen mit unklarem Ausgang beinhaltet Vertrauen eine notwendig positive Erwartungshaltung gegenüber den betrieblichen Veränderungen, dem Verhalten der Führungskräfte sowie dem Betrieb insgesamt. Als wichtige Ressource im Alltag betrieblicher Kooperation ist Vertrauen meist „unsichtbar“ und wird erst zum Thema, wenn die Gefahr besteht, dass es beschädigt wird bzw. bereits beschädigt wurde.
Vertrauen entsteht nicht von selbst, ist nicht einfach vorhanden, sondern es muss unter Beweis gestellt werden. Nur wo die Ziele und Interessen, die Leistungen und die Werte der Partner bekannt sind und eingehalten werden, kann Vertrauen entstehen. Wo aufgrund schlechter Erfahrungen latentes Misstrauen vorherrscht, wird alles hinterfragt mit dem Ergebnis, dass die Delegation von Aufgaben misslingt, die Teamarbeit nicht funktioniert und der Stress steigt. Sympathie allein schafft in Geschäftsbeziehungen noch kein Vertrauen – auch wenn sie zumeist unerlässlich für Vertrauen ist. Die Vertrauensforschung beschreibt eine Wechselwirkung, nach der Vertrauen im Betrieb strikte persönliche Kontrolle unnötig macht, bessere Kommunikation, größere Transparenz und Commitment fördert.
Vertrauen kann in Changeprozessen zum Zusammenhalt beitragen und Ungewissheiten erträglich und bewältigbar machen. Daher greifen Unternehmen gezielt auf ein Vertrauensmanagement als Führungsmethode zurück. Die wirkungsvolle Herausbildung einer Vertrauenskultur gelingt nicht als Anwendung eines Standardrezeptes mit normierten „Zutaten“. An den Belangen des Betriebes ansetzend, müssen vielmehr alle Bedingungskonstellationen bedacht und Maßnahmen auf allen betrieblichen Ebenen daran angepasst werden.
Ehrliche Kommunikation ist unabdingbar. In unsicheren Zeiten wollen Beschäftigte möglichst klare Informationen über die zukünftige Entwicklung des Betriebes. Hier dürfen keine falschen Sicherheitsversprechen gemacht werden. Eine achtsame Kommunikationsstrategie ist notwendig, andernfalls kann der Eindruck fehlender Wertschätzung bei der verbleibenden Belegschaft entstehen.
Weiterbildung und Coaching der Belegschaft zur Bewältigung der anstehenden, oft existenziellen Aufgaben sind unumgänglich. Hier sind unterstützende und entlastende Angebote erforderlich, sowohl für die Beschäftigten, die entlassen werden und neue Arbeit finden müssen, als auch für die „survivor“, auf deren Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der restrukturierte Betrieb dann zukünftig bauen muss.
Eine gründliche Reflexion der bereits abgeschlossenen Changeprozesse im Unternehmen ist vorzunehmen. Dazu sind Freiräume erforderlich, die ein bedachtes Innehalten ermöglichen sollen, um Art, Umfang und Sinnhaftigkeit der eingesetzten Maßnahmen und das Verhalten aller Beteiligten kritisch zu bewerten.