Schon in den 1970er Jahren hat Eberhard Ulich das Prinzip der flexiblen, dynamischen Arbeitsgestaltung formuliert. Es bezieht sich auf die Berücksichtigung interindividueller Differenzen innerhalb eines vorgegebenen Arbeitssystems und soll dazu beitragen, eine optimale Entwicklung der Persönlichkeit in der Auseinandersetzung mit der Arbeitstätigkeit vor dem Hintergrund interindividueller Differenzen (Alter, Geschlecht usw.) zu gewährleisten. Das dynamische Element gibt die Möglichkeit der Erweiterung bestehender oder der Schaffung neuer Arbeitssysteme sowie die Möglichkeit des Wechsels zwischen verschiedenen Arbeitssystemen. So kann interindividuellen Differenzen wie auch erforderlich gewordenen Qualifizierungsprozessen arbeitsgestalterisch Rechnung getragen werden. 

Diesen Prinzipien wird die kooperative Arbeit in Form der teilautonomen Gruppenarbeit am ehesten gerecht, wie sie zunächst im Produktionsbereich für Deutschland bei VW Salzgitter und bei Volvo in Schweden erfolgreich erprobt wurde. Die Gruppen erfüllen selbstreguliert ihre festgelegte Arbeitsaufgabe mit großen Freiheitsgraden, geringeren Belastungen und qualifizierender Arbeitstätigkeit. Damals wie heute dreht sich der Konflikt vor allem um Fragen der Wirtschaftlichkeit, Einsatzmöglichkeiten und alternativer Arbeitsorganisation. Je vollständiger dem Konzept der „selbstorganisierten Gruppenarbeit“ entsprochen wird, desto positiver die Auswirkungen auf die Situation der Beschäftigten

Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) und flexible Standardisierung gelten derzeit als „Best Practice“ im Wettbewerb. Die hinter dem GPS liegende Rationalisierungsstrategie lautet: Flexible Standardisierung mit den Kernelementen Gruppenarbeit, Zielvereinbarung, Visualisierung und kontinuierlicher Verbesserung.

Als notwendige Grundlage für Innovation sind Routine und Kreativität zusammen zu denken und nicht als gegensätzlich anzusehen, wozu die Beteiligung der Beschäftigen unverzichtbar ist. Dazu muss auch die einfache Arbeit als „Facharbeit“ anerkannt werden und erfahrungsförderlich angelegt sein. Zur Genese von Erfahrungen muss Freiheit gewährt und Autonomie zugelassen werden, um kompetent spontan auf Unwägbarkeiten wie Fehler und Störungen einzugehen.

Um nun aus Kooperationen auch Innovationen hervorzubringen, ist es förderlich, das Wissen aus den unterschiedlichen Teams, Abteilungen und Hierarchieebenen der Unternehmen miteinander zu kombinieren und bewusst in die verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses einzubinden. Eine zentrale Rolle spielt dabei das partizipativ orientierte Wissensmanagement („Wissens- und Informationsaustausch“).

Wissensmanagement als methodische Einflussnahme auf die Wissensbasis eines Unternehmens schlägt fehl, wenn es sich nur als Management von Austauschprozessen begreift und die dynamischen Fähigkeiten und den Bezug zum Arbeitsprozess als wichtige Bestandteile organisationaler Innovationskompetenz außer Acht lässt. Zentrale Frage ist die Einbeziehung impliziten Wissens, das „Können, ohne sagen zu können, wie“. Unternehmenskultur kann die Innovationsbereitschaft der Beschäftigten über alltägliche Mitsprache, Lernanstöße und einen beteiligungsorientierten Führungsstil fördern, die Innovationstätigkeit steigern und den Innovationserfolg befördern.